產(chǎn)品經(jīng)理NPDP中新產(chǎn)品開發(fā)工具——門徑管理流程。庫珀和艾杰特在20世紀80 年代早期首先提出了門徑管理流程（ Stage-GateRProcess )。隨著行業(yè)需求的不斷變化，這一流程也在不斷更新（ Product DevelopmentInstitute Inc，http://www.prod-dev.com/ )。下圖展示了產(chǎn)品經(jīng)理NPDP中新產(chǎn)品開發(fā)工具——門徑管理流程的基本模型。

門徑管理流程的主要階段

門徑管理流程的主要階段是:

• 發(fā)現(xiàn)( Discovery ):尋找新的機會和新產(chǎn)品創(chuàng)意。

• 篩選（ Scoping ):初步評估市場機會、技術(shù)需求以及能力的可獲得性。

• 立項分析(Business Case ):建立在篩選階段之上的一個關(guān)鍵階段，包括更為深入的技術(shù)、市場以及商業(yè)可行性分析。

• 開發(fā)( Development ):產(chǎn)品設(shè)計、原型制造、可制造性設(shè)計、制造準備和上市規(guī)劃。

• 測試與修正(Testing and Validation ):測試產(chǎn)品及其商業(yè)化計劃的所有方面，以修正所有假設(shè)和結(jié)論。

• 上市（ Launch):產(chǎn)品的完整商業(yè)化，包括規(guī)模制造以及商業(yè)化上市。

在門徑管理流程中，劃分出的階段數(shù)量應(yīng)根據(jù)具體情況進行調(diào)整，這取決于:

• 新產(chǎn)品上市的緊迫性。時間越緊張，流程受到擠壓，階段就越少。

• 與新產(chǎn)品的不確定性或風險水平相關(guān)的技術(shù)和市場領(lǐng)域的現(xiàn)有知識。現(xiàn)有的知識面越廣，風險越小，所需的階段也就越少。

• 為降低風險,當不確定性越大時,所需的信息越多,這將導致流程更長。

什么是階段？

階段是整個產(chǎn)品開發(fā)流程中的一個確定區(qū)域，包括:

• 活動(Activities ):項目負責人和團隊成員依照項目計劃必須完成的工作。

• 綜合分析( Integrated Analysis):通過跨職能部門間的交流，項目負責人和團隊成員綜合分析所有職能活動的結(jié)果。

• 可交付成果(Deliverables ):綜合分析結(jié)果的呈現(xiàn)，這是團隊必須完成并在進入關(guān)口時所要提交的內(nèi)容。

什么是關(guān)口？

關(guān)口是產(chǎn)品開發(fā)流程中的一個確定節(jié)點。流程進展至此處時，需要做出有關(guān)項目未來的關(guān)鍵決策，包括:

• 可交付成果(（Deliverables ):關(guān)口評審點的輸人內(nèi)容?？山桓冻晒乔?一階段行為的結(jié)果，是事先確定的。在每個關(guān)口都有一個可交付成果的標準清單。

• 標準(Criteria ):評判項目時所采用的標尺，由此決定項目是否通過以及項目的優(yōu)先級。這些標準通常被設(shè)計為一個包括財務(wù)標準和定性標準在內(nèi)的打分表。

• 輸出(Outputs ):關(guān)口評審的結(jié)果。關(guān)口處必須給出明確的輸出內(nèi)容，包括決策(通過/槍斃/擱置/重做）及下一階段的路徑（通過審批的項目計劃、下一個關(guān)口的日期和可交付成果)。

  
  

門徑管理流程的優(yōu)勢和局限性

1．優(yōu)勢

• 為產(chǎn)品開發(fā)提供準則和約束;·強調(diào)要有質(zhì)量地決策;

• 對所有參與者而言都是透明的;·適用于多種類型的組織。

2．局限性

• 有可能變得過度官僚化;

• 在沒有完全理解的情況下，可能引起過于僵化和成本昂貴的誤解;·遵循準則和約束可能一定程度上創(chuàng)造力有所扼殺。

門徑管理流程的發(fā)展和應(yīng)用

門徑管理流程至少在其早期的迭代過程中，呈現(xiàn)出明顯的串行和線性特征，但這從來不是原創(chuàng)者的本意。近年來，庫珀在諸多文章中介紹了門徑管理流程為適應(yīng)不同的產(chǎn)品開發(fā)環(huán)境、滿足不同的公司需求而發(fā)展的新過程。庫珀強調(diào)，雖然流程的基本原理始終不變，但應(yīng)該不斷修改門徑管理流程的應(yīng)用以適應(yīng)具體的情境。(庫珀，2014)